Save & Boost : Optimiser son time-to-market en réduisant les coûts sur son dispositif de delivery

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Chez WeDigitalGarden, nous avons fait face à des contraintes de réduction de coûts pour les Digital Factory de nos clients.

Notre parti pris a été de considérer ces contraintes comme des opportunités d’optimisation des structures de delivery digital, notamment en termes d’organisation (réduction des silos et des couches intermédiaires de management) et de processus (automatisation du reporting permettant une réduction du management et une augmentation de la vélocité des équipes de production).

Dans cet état d’esprit, nous avons créé notre offre de conseil “Save & Boost” qui assure une réduction des coûts tout en augmentant l’efficacité des projets. Cette solution modulaire et frugale, se décompose en 2 parties que sont :

  • l’optimisation de l’organisation
  • la mise en place d’outils de pilotage (tableaux de bords de KPIs, mapping des compétences vs rôles et responsabilités…)

Après les résultats concluants obtenus sur nos Digital Factory clients, nous l’avons étendue à d’autres projets de nos partenaires.

L’optimisation

Le module d’optimisation nous permet de réduire les coûts d’une structure de Digital Factory de l’ordre de 20% après seulement 3 semaines d’analyse. Ces résultats sont parfois obtenus après 2 étapes intermédiaires, permettant d’assurer la gestion du changement. Nous appliquons ces principes sur nos Tribes, variant de 3 à 10 équipes. Ce même principe peut être étendu sur des Digital Factory plus importantes mais le passage à l’échelle des projets — constitués de 10 à 50 équipes par exemple — impose des contraintes et un niveau de complexité supérieur nécessitant un travail d’analyse et de recommandation plus conséquent.

Mener à bien cette réduction de coûts, tout en accélérant le time-to-market de 2 à 3 fois, nécessite une approche frugale, qui passe par la mise en place de notre cadre méthodologique agile et l’application des approches data-driven, user-centric et cross-disciplinaire qui nous sont chères. Pour en retrouver plus sur cette approche, vous pouvez consulter les 3 parties de notre article “La frugalité au service de la création de valeur” concernant:

Notre approche est basée sur des dispositifs rapides à mettre en place permettant d’aller directement à l’essentiel. Mais comment avoir une recommandation globale permettant d’atteindre cette optimisation en 3 semaines?

Notre première étape consiste à cartographier la Digital Factory dans son état actuel en déterminant quels sont les intervenants, les rituels, les partages d’informations, les canaux de communication ou encore les responsabilités.

Pour obtenir cette cartographie, un atelier est organisé en collaboration avec les personnes en charge de l’organisation de la Digital Factory et du projet, ce qui nous permet de définir la structure organisationnelle de manière factuelle et de la mettre en place suivant des templates directement inspirés de notre framework. Par la suite, nous organisons des interviews avec les intervenants des différentes équipes de la Digital Factory afin de déterminer les points de douleur principaux et les axes d’amélioration de l’organisation actuelle, particulièrement en termes d’efficacité et de delivery.

Cette cartographie permet alors de définir le coeur du problème (vision produit, silos, communication…) et de trouver des pistes d’amélioration et de réorganisation. Elle est le socle pour la suite de notre approche: définir une vision optimum de l’organisation, constituée d’un ensemble de changements en termes de positions, rôles, répartition des équipes, rituels, synchronisation, collaboration ou encore rythme de travail. Cette vision optimum n’est pas une utopie inatteignable car elle est constituée de recommandations claires et itératives, chacune accompagnée d’actions de conduite du changement (feuille de route progressive pour atteindre l’optimum), le tout appuyé par une estimation des bénéfices en termes de coûts et d’efficacité. Pour obtenir cette recommandation optimale, nous nous basons sur notre propre framework à l’échelle, tout en prenant en compte le contexte et les enjeux, afin d’en retirer les bonnes idées et l’expérience accumulée auprès de chacun de nos clients.

Notre objectif en lui-même n’est pas de définir cet optimum mais de permettre sa réalisation. Après l’avoir défini, nous travaillons alors sur la définition d’une série d’étapes intermédiaires, atteignables à court terme, en suivant le même procédé, à savoir des recommandations appuyées par des actions concrètes et des estimations de bénéfices. Conscients des particularités de chaque projet, nous travaillons à ce que chaque amélioration et recommandation spécifique effectuée soit le plus modulaire possible, sans aucune interdépendance, permettant d’en effectuer certaines mais pas toutes si des blocages surviennent. Toutes ces étapes constituent une roadmap d’amélioration pour la Digital Factory.

En suivant cette méthode, nous avons pu déterminer les différents points faibles au niveau organisationnel des premières Digital Factory au sein desquelles nous avons intégré ce module.

Nous avons en particulier pu identifier de nombreux intervenants dans le pilotage du projet, spécifiquement au niveau du “middle-management”, ce qui pouvait engendrer une gouvernance moins cohérente et ainsi créer de l’inertie sur le projet.

Un second problème notable était la dispersion des équipes, qui n’avaient pas toutes les mêmes cycles de travail ou la même vision sur le projet, ce qui résultait en des difficultés de collaboration et de communication, ainsi que des interdépendances entre les différentes équipes, aboutissant alors à des délais et une inertie supplémentaire.

Le sur-reporting induit par une visibilité du top management, différent en agile, fait également baisser le “focus factor” des équipes de production, trop sollicitées hors-rituels.

Après l’identification de ces différents problèmes organisationnels, nous avons évalué les bénéfices des différents axes d’amélioration possibles. Nous avons alors mis en place des améliorations concrètes et activables en travaillant sur la structure de la Digital Factory en elle-même, en la réorganisant avec des nouvelles méthodes de travail, des nouveaux rôles et responsabilités, et de nouveaux rythmes de travail. Cela nous a permis notamment d’intégrer toutes les équipes sur le même cycle de travail pour réduire les interdépendances et de re-structurer le management. Les objectifs initiaux de réduction des coûts ont donc été atteints tout en améliorant l’efficacité du projet et la capacité d’innovation des équipes.

Les Dashboards

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Suite à l’optimisation organisationnelle, le module dashboards que nous avons mis en place vise à améliorer le pilotage de la structure, grâce à des outils mesurant sa performance en temps réel, permettant alors des actions plus concrètes.

Les tableaux de bord sont conçus pour mettre en lumière des points particuliers dans les méthodes de travail. Les déployer pour les équipes existantes d’une Digital Factory permet d’en objectiver l’activité et ainsi d’optimiser à la fois le pilotage macro de la Digital Factory et micro des différentes équipes, car ces outils représentent une base solide permettant de mettre en place des actions concrètes, appuyées par les données. C’est pourquoi nous les intégrons sur l’ensemble de nos projets. Ce suivi est effectué à différents niveaux de la Digital Factory, avec à la fois des dashboards business (revenus générés vs release, trafic,..) et des dashboards équipes, qui seront connectés aux divers outils de pilotage de la Digital Factory. Un dashboard opérationnel peut alors être mis en place très rapidement, permettant de centraliser les informations pour avoir une réalité terrain, et ainsi d’avoir une transparence dans la communication pour prendre des actions collectives et améliorer l’efficacité de chaque équipe.

De manière concrète, la mise en place de dashboards permet de l’analyse opérationnelle et ainsi d’aboutir à des routines quotidiennes d’optimisation de la performance grâce à un suivi précis de l’avancement des équipes et des projets. En effet, ils mettront en lumière les points de faiblesse organisationnels tels que la fréquence trop élevée de réunions hors-rituels ou les prochains points de blocage qui pourraient réduire l’efficacité du projet. Les personnes en charge de l’organisation de la Digital Factory, comme le Product Owner, le Squad Master ou le Techno Lead, pourront alors prendre des décisions très rapides comme la re-priorisation des différents tickets, l’identification des dépendances créant des points de blocage, la mise en place de bonnes pratiques pour la gestion des réunions ou encore la réduction de leur fréquence.

Notre module de cartographie des compétences humaines nous permet finalement d’objectiver la bonne adéquation des intervenants avec les rôles et les responsabilités dans l’organisation. Cette plateforme permet d’identifier les besoins de montée en compétences et de recommander les formations à prioriser pour les uns et les autres.

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L’implémentation des modules d’optimisation et de dashboard, permet la mise en place d’une roadmap d’optimisation de court à moyen terme. Ces deux modules, mis en parallèle, aboutissent ainsi à une maximisation de l’efficacité des projets, associée à une réduction des coûts de la Digital Factory.

Designers and makers for the new economy. www.wedigital.garden

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