Business Crisis Antidote : Comment saisir les opportunités Business en période de crise ?
Depuis la déclaration par l’OMS de l’état d’urgence de santé publique de portée internationale le 30 janvier 2020, nous vivons une crise sans précédent, ayant créé une situation extrême, jamais survenue dans une époque moderne. Le monde entier fonctionne encore au ralenti, voire a été à l’arrêt et plus de la moitié de l’humanité a vécu simultanément une situation irréaliste: le confinement stricte. Malgré l’environnement incertain lié à cette crise, nous pouvons déjà imaginer qu’elle aura des impacts significatifs à différents niveaux: sanitaire, social, politique, environnemental, financier et économique avec les conséquences déjà visibles sur le marché.
L’enjeu des dirigeants
Au-delà des conséquences macroéconomiques pour les Etats, la crise du covid-19 impacte considérablement les entreprises, directement exposées et qui doivent redoubler d’efforts pour réinventer leur activité, le tout dans l’urgence. Il est donc nécessaire pour un dirigeant, dans une crise comme celle-ci, de se concentrer sur 5 priorités que sont:
- Gérer la trésorerie
- Sécuriser les revenus de l’activité clients actuelle
- Optimiser le Profit & Loss en activant les leviers à disposition comme le chômage partiel
- Entretenir le lien social et la motivation des équipes isolées
- Optimiser une activité de business développement adapté aux nouveaux enjeux marchés
Chez WeDigitalGarden, nous avons dû prendre en compte ces priorités pour innover et nous adapter au changement. C’est pourquoi, toujours dans l’objectif d’aider les entreprises à rénover leur core business face à la disruption et plus particulièrement à être acteur de la reprise économique dans ce contexte d’incertitude, notre équipe d’experts s’est penchée sur la création d’une nouvelle solution: Business Crisis Antidote. Celle-ci a pour but d’appréhender au mieux les impacts dûs à la situation actuelle, pour retravailler notre accompagnement et l’accélération apportée aux différents projets. Cela consiste en la création de nouvelles offres basées sur le delivery de la valeur sur le marché / nouveaux revenus en 4 à 8 semaines à partir d’une feuille blanche. Cette solution repose sur une démarche centrée utilisateur Data driven et un état d’esprit “pirate” dans la réalisation, le seul objectif court termes étant la mise sur le marché.
Minimum Viable Teams
Vous l’avez constaté comme nous, depuis le début de cette crise les usages changent à une vitesse fulgurante et les incertitudes sont nombreuses. C’est pourquoi il est primordial d’être en capacité de s’adapter avec comme unité d’oeuvres la semaine, en répétant l’opération à chaque changement majeur de directives impliquants de nouvelles contraintes…
Ce contexte a affaibli les entreprises, en les propulsant de nouveau à l’état de start-up: au sein d’un marché d’incertitude en pleine révolution, avec des moyens et un timing limités. Il apparaît alors crucial de réagir en devenant acteur de la reprise économique, car un avenir pérenne ne semble pas assuré pour ceux qui restent passifs et observateurs de cette situation au combien changeante. Notre ambition depuis 4 ans d’aider les entreprises à rénover leur core business à la manière d’une start-up n’a alors jamais été autant d’actualité. Nous nous donnons donc pour mission de permettre à nos partenaires de générer le plus de valeur, d’acquérir le plus de parts de marché possible en devenant acteur de la reprise économique dans ce marché néanmoins plus étroit, ne permettant pas à chacun d’y trouver sa place. Dans ce but, chaque entreprise devrait utiliser son modèle opérant (ou “operating model”) comme levier pour proposer des offres et des expériences adaptées aux nouveaux usages, sans investissements majeurs, ne générant mécaniquement que de la rentabilité.
Pour mener à bien ce travail de réadaptation, il convient de repenser la collaboration au sein des entreprises et d’accroître l’efficience opérationnelle des équipes. C’est pourquoi les organisations doivent définir un MVT: le Minimum Viable Teams, et s’assurer de son efficacité stratégique et opérationnelle. Les effectifs ont en effet été réduits pour la plupart des entreprises, et de nombreuses équipes sont encore en activité partielle. La priorité reste l’évolution des méthodes de travail actuellement inadaptées aux exigences.
Mais comment faire pour réussir cette adaptation en seulement quelques semaines? Ceci constitue l’enjeu principal de ce nouveau contexte où les usages changent constamment. C’est pourquoi nos équipes ont créé un cadre de travail permettant de générer et valider les meilleures idées business, acquérir les premiers clients payants et réaliser un MMP (Minimum Marketable Product) en seulement 4 à 8 semaines contre 3 à 6 mois auparavant. La principale priorité semblait donc être d’accélérer le time-to-market.
L’approche Business Crisis Antidote
L’approche que nous avons adopté a été de repenser notre propre méthode de travail pour accélérer notre capacité à produire de la valeur, et ce grâce à 2 partis-pris :
1) Adopter une approche “Lean” en opposition à une approche très “Recherche”
En premier lieu, nous nous sommes axés sur la première phase “stratégie et design” du projet, que nous avons réduit à 2 semaines contre 6 à 8 semaines avant cette crise. Mais comment est-ce possible de rendre cette phase trois à quatre fois plus rapide ? En partant du principe que dans le contexte actuelle, les utilisateurs sont à distances rendant les observations inefficaces, et que l’incertitude générale entraîne une incapacité à anticiper les futurs usages. Il n’est donc plus aussi pertinent qu’auparavant d’adopter une approche par la recherche utilisateur, composée principalement d’observations terrain et d’études de comportement. Nous avons donc décidé d’adopter une approche encore plus “Lean” pour travailler de manière plus frugale. Cette méthode, néanmoins assez proche d’un design sprint, nous permet, dès la première semaine, d’imaginer et de sélectionner les meilleures opportunités pour le projet. Celles-ci seront confrontées au marché dès la deuxième semaine afin de valider le product-market-fit par des tests utilisateurs et des smoke tests en quanti via des personnes de l’entourage. Cette approche permettra de déterminer très rapidement l’adoption et les éventuelles défaillances de ces solutions. Au terme de ces 2 semaines, on aboutit à une opportunité business ou un service prêt à passer en delivery, mais il faudra encore gagner 2 à 4 mois.
2) Se concentrer sur une réalisation du MMP efficient plus “qu’industriel”
L’unique priorité est de diviser le time-to-market par 3. Pour y parvenir, il est nécessaire d’aller sur le marché au plus vite pour convertir des clients, l’approche “d’industrialisation” est donc reportée à plus tard, voire optionnelle. En effet, au vu de la rapidité actuelle des changements d’usages, envisager d’industrialiser plus largement n’est pas pertinent avant de constater si la solution proposée confirme l’impact business attendu. Pour parvenir à délivrer le service sur le marché en si peu de temps, on limitera les contraintes techniques à la sécurité, impossible à contourner. Le time-to-market reste la priorité. Par exemple, si une exposition de données n’a pas été publiée par un back-end et n’est donc pas encore disponible via des API, on gagnera du temps en travaillant en asynchrone (si les exigences business le permettent), avec des échanges de fichiers à l’ancienne, car notre objectif n’est plus d’aboutir à un produit “industriel”, au moins pour la première version.
En basant notre cadre de travail sur ces deux principes, nous parvenons donc à conduire un projet en seulement 4 à 8 semaines.
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Face à ce contexte de crise sanitaire sans précédent, il est nécessaire pour chaque entreprise de répondre par l’action en s’adaptant constamment, de manière frugale et rapide, aux nouveaux usages des mois à venir qui se distinguent de tout ce que nous avons pu connaître jusqu’à présent.
Nous observerons probablement des changements de comportement nombreux et irréguliers, notamment dans la facilitation des actions à distance. Nous pouvons donc nous interroger, sans certitude, sur la pérennité de ces usages. En effet, bien que la situation actuelle soit extrême, et qu’il est probable que la France revienne peu à peu à l’échange et la convivialité qui lui sont chers, la possibilité n’est pas exclue qu’après de longs mois de distanciation sociale, les usages et la consommation ne redeviennent pas ce qu’ils ont pu être en 2019, mais que cela leur confère une révolution durable.
