Baromètre de reprise économique WeDigitalGarden #3

9 recommandations pour penser l’espace et l’organisation du travail à l’heure du Covid-19

Le Covid-19 est, comme tous les virus, d’abord un phénomène social : il se multiplie là où se mènent les échanges physiques entre les êtres humains.

Parce que l’économie se construit largement sur ces échanges, le virus nous oblige à réinterroger nos modes de travail, ce qui dépasse largement la notion d’espace ou d’outils de travail, mais nous oblige plus globalement à repenser nos modes d’organisation du travail.

Pour mener à bien cette analyse, nous nous proposons de convoquer la notion — chère aux UX designers — de “job to be done”. C’est-à-dire d’analyser les tâches et les actions menées dans le cadre du travail, pour mieux en saisir leur fonction profonde, et ainsi imaginer de possibles évolutions.

Réinterroger le travail au temps du Covid-19 est une nécessité à la fois sanitaire (protéger les collaborateurs, les clients, les membres de l’écosystème) et économique (protéger les emplois et les revenus).
Mais c’est aussi une opportunité pour repenser le monde du travail et des différentes activités qui le composent, pour inventer des modalités d’action qui pourraient être durables dans le temps (et durables pour l’environnement, l’équilibre vie privée/vie professionnelle).

Le Covid-19 est un stress test, un état critique qui accentue les situations, et nous oblige à la réinvention.

Le télétravail s’est installé avec une certaine aisance pour les salariés concernés. A la fois en raison de l’équipement informatique et des outils digitaux à disposition des équipes.
Mais aussi parce que les bénéfices ressentis par les salariés sont multiples : gagner du temps dans les transports (pour 38% des salariés concernés), pouvoir travailler au calme (27%) et s’organiser plus librement (19%).
Près d’un Français sur deux (45%) redoute même que son employeur s’y oppose par culture du présentéisme (43%) ou manque de confiance (17%).
79% des sondés sont même prêts à sacrifier leur bureau attitré pour plus de home office.

Il n’en reste pas moins que pouvoir télé-travailler à la maison n’est que le privilège d’une minorité, et que l’adaptation de l’espace de travail doit être repensée pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise, et notamment celles qui seront contraintes de travailler physiquement au sein des sites.

1) L’accueil des personnes et des matières

L’accueil répond aux besoins essentiels d’accueillir, d’informer, de filtrer et de sécuriser. Plus globalement, l’accueil constitue un espace-temps intermédiaire, une zone transitaire, d’un milieu à un autre où de multiples personnes vont échanger et se croiser. Mais l’accueil véhicule également l’image de marque de l’entreprise, tant pour les personnes extérieures que les collaborateurs.

Avec le Covid-19, les entreprises vont devoir repenser leurs manières d’accueillir leurs clients, prospects, fournisseurs et collaborateurs afin de prévenir la diffusion du virus dans leurs organisations.

Outre la présence de produits hydroalcooliques en libre service et l’affichage d’informations légales, comment les entreprises recevant du public vont-elles pouvoir intégrer les nouvelles normes de distanciation sociale, sans pour autant perdre l’essence même de l’accueil ?

Afin d’éviter les contaminations humaines, les hôtes et hôtesses d’accueil vont devoir être temporairement remplacés ou “augmentés” par de nouveaux dispositifs.

A moins que l’Hygiaphone, mis en place par la SNCF en 1946 pour protéger ses agents suite à une grippe H1N1 venue de Chine, fasse un retour en force. Au risque de recréer une distance entre l’entreprise et ses clients, et allant ainsi contre la politique menée par les organisations ces dernières années.
Les dispositifs alternatifs vont devoir permettre de délivrer la juste information afin que les visiteurs, clients ou usagers soient le plus autonome possible dans leur orientation et leurs déplacements, tout en conservant le niveau de sécurité requis.

Les parcours d’accueil des nouveaux embauchés devront pouvoir être accompagnés digitalement, tant sur la dimension administrative mais aussi, et surtout, humaine, afin d’assurer la bonne intégration des salariés.
Les entreprises et les établissements qui ne peuvent fonctionner sur rendez-vous devront mettre en place des zones ou files d’attentes (à moins que le rendez-vous devienne la règle, quels que soient les secteurs), organisées par une signalétique au sol séparant les individus.

Ces dernières pourront être associées à des dispositifs sonores diffusant de l’information et à un dispositif digital pour s’enregistrer et justifier son identité.Il est aussi aisé d’imaginer des dispositifs intelligents de reconnaissance faciale pour les employés sous contrat pour simplifier, automatiser et fluidifier les flux.

Associées à ces nouvelles zones et files d’attente, de nouvelles signalétiques pourront être mises en place afin de rendre autonome et guider les visiteurs.
Les activités industrielles, par nature, doivent accueillir des flux de composants, et par la-même organiser ces intrants ainsi que les équipes qui en ont la gestion. L’espace de gestion des flux entrants devra être adapté en conséquence, afin de permettre le déchargement, la vérification.

Dans les zones de stockage, les produits potentiellement contaminés, c’est-à-dire ceux livrés récemment, devront être mis en quarantaine avant d’être manipulés, en prenant en compte les temps de survie du Covid-19 au regard de la matière d’emballage.

Scénarios d’adaptation :

La prise de rendez-vous va se généraliser pour les flux de personnes, hors salariés, quels que soient les secteurs économiques.Des zones d’attente sécurisées vont devoir être mises en place, assurant la bonne distance sociale.Les aménagements physiques et les matériaux utilisés vont devoir faciliter leur nettoyage et réduire leur possible contamination.

Afin de prévenir toute crainte, un affichage rappelant les règles de décontamination des lieux et les mesures mises en place pour lutter contre le Covid-19, sera une nouvelle bonne pratique des lieux accueillant du public.

Les personnes en charge de l’accueil des visiteurs vont devoir être préservées de toute possible contamination par des barrières physiques.
La signalétique sera revue afin de faciliter la bonne direction des visiteurs, et éviter les errements et nécessaires demandes d’information complémentaire en chemin.
En complément, des applications d’accueil pourraient émerger afin de planifier ces entrées, ainsi que prévenir des éventuels retards.es applications pourraient offrir plans de circulation, informations pratiques, possibilité de scanner des documents d’identité.
Ces applications pourraient être également l’opportunité de présenter l’entreprise en amont et durant l’éventuelle attente, et plus globalement de nouer un lien avec les visiteurs. Ces application pourraient enfin alerter les visiteurs des éventuelles contaminations survenues sur le site, et les inviter, suite à leur visite, à consulter un médecin pour se faire tester.

Des “hygiaphones digitaux” pourraient apparaître, permettant de communiquer avec les visiteurs, sans contact physique, mais aussi assurer les fonctions de contrôle pour les salariés enregistrés, via notamment des outils de reconnaissance faciale. Des solutions de comptage par mètre carré, alimentées par des caméras, pourraient émerger, afin de mieux gérer le taux d’occupation des espaces.

Au niveau industriel, des zones de stockage tampon (ou des clusters d’approvisionnement) pourraient être organisées, afin de limiter les contacts entre les flux extérieurs et les flux intérieurs du site de production. La digitalisation des documents de bonne réception et leur validation pourraient s’accélérer.

2) La prise de poste (pointage/déshabillage)

Dans le secteur industriel, le temps de la prise de poste s’articule autour du vestiaire et du dispositif de pointage. Il englobe le temps de la préparation physique et vestimentaire au milieu de production.

Comment ce moment, qui se déroule dans des espaces clos et souvent restreints, et où les employés interagissent généralement fortement, va-t-il se transformer pour faire barrière au Covid-19?

L’espace vestiaire va devoir être totalement repensé. Les employés vont tout d’abord se laver les mains avec du gel hydroalcoolique avant d’y pénétrer pour se changer et se vêtir de leurs tenues de travail.
Le nombre d’employés y sera restreint pour respecter les règles de distanciation sociale.
Aussi, entreposé dans le vestiaire ou dans les casiers individuels, chaque employé pourra trouver un pack personnel spécial Covid-19 avec 4 masques FFP2, 4 paires de gants jetables, une paire de lunette en Plexiglas et une bouteille de gel hydroalcoolique rechargeable pour la journée.

Un dispositif pour les vêtements de travail sera également mis en place. Ces derniers seront récupérés et lavés tous les jours par une société spécialisée afin de décontaminer les tissus et prévenir la diffusion du virus.
Par ailleurs, l’utilisation de la machine à café ne sera autorisée qu’avant et après s’être nettoyé les mains avec du gel hydroalcoolique.

Enfin, le pointage des salariés sera organisé à l’aide de marquages au sol pour respecter la distanciation sociale.

Chacun devra être responsabilisé sur les gestes barrières. Et chacun se devra d’être attentif à leur bon respect. En s’inspirant des bonnes pratiques de sécurité sur les sites sensibles, il pourrait être installé la règle selon laquelle toute personne — quel que soit son niveau hiérarchique — sera en mesure de rappeler les gestes bénéfiques à une personne non-respectueuse des consignes.

La prise de poste est également un enjeu dans les activités réalisables en télétravail. De nouveaux rituels ont émergé dans les entreprises grâce aux outils de travail digitaux et collaboratifs.
Slack permet notamment d’actualiser et partager son statut de travail afin que chaque salarié soit au courant en temps réel de la disponibilité ou non de ses collègues de travail.
Beaucoup d’entreprises organisent aussi des Daily-meetings ou cafés digitaux chaque matin à heures fixes pour sonner le début de la journée et mobiliser les équipes. Ces nouveaux rituels favorisent les interactions entre les employés.

Scénarios d’adaptation:

La prise de poste physique va s’organiser de façon distancée, ce qui va limiter les risques de contamination, mais également réduire l’esprit collectif.
Des dispositifs qui viendront pallier cette individualisation du travail d’équipe, renforcé par la limitation des moments conviviaux dans une même salle, devront émerger.

Des dispositifs qui viendront pallier cette individualisation du travail d’équipe, renforcé par la limitation des moments conviviaux dans une même salle, devront émerger.
Dans le cadre du télétravail, le développement de rituels managériaux viendra permettre une prise de poste à distance, tout en préservant à chaque fois que possible les horaires des salariés.

3) La production

La production physique et les lignes de montages industrielles vont être impactées : les postes de travail, mais aussi les flux des personnes, vont devoir être réorganisés afin d’empêcher les contacts physiques.

Cette transformation pourra être l’opportunité de repenser les flux et mener des actions d’optimisation (qui viendraient pour partie les surcoûts d’adaptation du poste de travail).
Le port du masque sera obligatoire en toute circonstance. Des zones de stockage de masques et de gel hydroalcoolique seront présentes dans le site de production.
Les réunions de production se dérouleront à distance, en utilisant éventuellement des amplificateurs de son en cas d’un volume sonore important sur le site de production.

Les postes et surfaces de travail vont devoir être désinfectés quotidiennement par les agents eux-mêmes ou par les entreprises de nettoyage. Une procédure notifiant le bon nettoyage des lieux sera requise.
Un détrompeur sonore rappellera aux équipes de se laver les mains toutes les deux heures. Ces temps de décontamination impacteront le temps de travail et son organisation.

Les systèmes d’aérations vont devoir être intensifiés afin de régénérer l’air plus fréquemment, et leurs contrôles seront accrus.

Aujourd’hui, on estime que moins de 7 % de la population française est immunisée. Ces chiffres demeurent donc très éloignés des 70 % à 80 % nécessaires pour qu’une population soit immunisée naturellement.
De ce fait, il faut s’attendre à tout moment à ce que des personnes soient malades, soient hospitalisées, et que les collaborateurs qui ont été en contact avec un malade soient mis en quarantaine pendant 14 jours.

Cet absentéisme perlé qui peut survenir et perdurer plusieurs mois doit être intégré dans le fonctionnement de l’entreprise.
En outre, l’accroissement des procédures par mesure de sécurité sanitaire, la difficulté pour le management intermédiaire à avoir des contacts avec les équipes vont sans doute accroître les tensions sociales, que l’entreprise devra appréhender.

Pour la production qui peut-être réalisée à distance, les pratiques de home office se sont installées avec une certaine aisance, et devraient se poursuivre…avec le risque d’y prendre goût après la période sanitaire critique.

Ces pratiques sont permises par un niveau d’équipement des salariés et des solutions digitales adaptées.

Ce qui s’est manifesté par l’explosion des solutions de travail à distance. Zoom, le service de visioconférence, gravite au sommet des applications les plus téléchargées dans plusieurs pays. Son concurrent, Teams de Microsoft a connu un pic de 44 millions d’utilisateurs quotidiens (en novembre 2019, le chiffre moyen d’utilisateurs quotidiens était de 20 millions). Sur Whatsapp, les appels audio et vidéo ont doublé depuis les mesures de confinement.

Travailler à distance est devenu simple techniquement. Il n’en demeure pas moins que cette forme de travaille appelle des compétences particulières.

Six compétences clés ont ainsi été mises en évidence par l’équipe de Jean Pralong, professeur en RH digitales et gestion des carrières, pour leur impact positif sur la performance des télétravailleurs : se connaître, résoudre des problèmes complexes, identifier des personnes-ressources, comprendre les besoins d’autrui, promouvoir et comprendre son organisation.

Comme le résume Jean Pralong dans l’article présentant les résultats de l’étude, « le télétravailleur performant est doté d’une bonne connaissance de ses ressources et des ressources de son organisation.

Il est aussi à l’aise avec la complexité. Ces compétences répondent aux caractéristiques du télétravail citées plus haut : elles permettent de gérer l’autonomie, le rapport au temps modifié et l’interdépendance des tâches. »

Cette complexité nouvelle à gérer par les équipes, le management et les organisations peut conduire à des difficultés humaines, renforcées par le contexte sanitaire et économique anxiogène.
Il faut ainsi rappeler que près de la moitié (44 %) des collaborateurs interrogés du 31 mars au 8 avril présentent anxiété et détresse psychologique.
Le confinement, tant dans le secteur privé que le public, engendre une surcharge de travail qui provoque une fatigue mentale et cognitive.

Ainsi, plus d’un quart des salariés (27 %) éprouvent une détresse psychologique «modérée», pouvant entraîner des symptômes post-traumatiques.

Elle se révèle même «élevée» pour 18 % d’entre eux, avec pour conséquence le risque d’un déclenchement de maladie mentale.

L’organisation de la gestion de la production par télétravail devra intégrer ces éléments, et veiller à ce que les outils et les rituels de management permettent aux équipes de tirer le meilleur parti de travail à distance.
Il n’en reste pas moins que les activités tertiaires risquent, à terme, de devoir être réalisées pour partie au sein des entreprises, quand la menace sanitaire sera réduite mais pas nulle.

Or, les grands plateaux sont un facteur de proximité, les salariés n’ayant pas toujours beaucoup de place pour circuler ; ils s’entassent dans les ascenseurs aux heures de pointe ; ils se retrouvent à la machine à café pour la pause ; ils peuvent même échanger leurs bureaux, sans compter les systèmes de climatisation qui sont souvent vus considérés comme des nids à microbes.

Il s’agira de mettre en place des parades efficaces pour optimiser la situation : on peut installer des cloisons, le gel hydroalcoolique doit être mis à disposition des salariés et, surtout, les gestes barrières doivent désormais être considérés comme des gestes automatiques.

Les collaborateurs devront s’approprier différemment leur lieu de travail. La DRH et la médecine du travail devront s’adresser aux collaborateurs pour expliquer les nouveaux comportements à adopter. L’idée étant que chacun sache précisément ce qu’il peut — et ne peut pas — faire.
Il ne s’agit pas de ne plus travailler ensemble mais de trouver un nouveau modus vivendi adapté à la situation nouvelle.
La Direction des Ressources Humaines devra également s’interroger sur les horaires de travail, que le télétravail a bousculé.

Ainsi, en s’appuyant sur la croissance du nombre de consultations de fichiers entre mars 2019 et mars 2020 chez les utilisateurs situés dans la zone GMT -7 (heure du Pacifique), Box établit que l’activité a diminué dans la plage 9 h — 17 h (baisse moins sensible à l’heure du déjeuner)… et augmenté en dehors (+ 20 %).

Lourde tâche pour le management que d’intégrer une évolution des plages horaires, où ce qui compte est moins quand est-ce fait que ce qui est effectivement produit.

Scénarios d’adaptation :

L’aménagement des postes de travail en production industrielle va largement aller à l’encontre de l’optimisation de l’espace, des temps de déplacement des composants, et des stocks, et ainsi heurter les politiques visant à accroître la productivité industrielle.

Ces contraintes nouvelles risquent soit d’augmenter les coûts des produits manufacturés, soit d’accélérer des projets d’automatisation.

Une partie de la production pourrait être sous-traitée dans des lieux plus adaptés par leur taille ou le nombre réduit de salariés, avec pour bénéfice d’amener de la charge de travail à des PME/TPE, mais au risque d’accroître sur elles la pression des coûts.

Des outils digitaux de suivi du moral des équipes pourraient compléter le suivi du management opérationnel, pour prévenir les éventuelles tensions sociales amenées par le réaménagement du poste de travail, qui appellera une période d’adaptation.

Des outils de gestion de l’absentéisme dû au Covid-19 pourraient émerger, fondés sur le big data qui viendrait estimer les risques de contamination suite à la mise en quarantaine d’un salarié.
A plus long terme, les nouvelles contraintes amenées par le Covid-19 pourraient déboucher sur des recherches en termes de matériaux virucides mais également de nouvelles normes et certifications sanitaires.

Le développement de la commande vocale devrait aussi progresser sur les chaines de montage, permettant aux agents de réduire les contacts physiques homme-machine.
Plus globalement, l’organisation de la supply-chain pourrait être repensée, en identifiant les risques de rupture d’approvisionnement suite à un événement imprévu, et recréant avec des partenaires des palliatifs sécurisés.

On pourrait imaginer également l’émergence de systèmes de production flexibles multi-usages, appuyés pour partie sur la technologie d’impression 3-D, plus proches de la demande, qui proposeraient leurs services à des multi-clients.

Pour la production dans le cadre du télétravail, on va noter le développement de solutions simples permettant la gestion et l’organisation des tâches.
On peut prévoir à terme l’émergence de solutions de co-working aux périphéries des villes, afin de permettre aux employés de réaliser les tâches à distance, sans pour autant rester chez eux, mais en trouvant des locaux adaptés à proximité de leur domicile.

On pourrait également imaginer à terme la réduction des surfaces globales de bureaux, amenée par l’opportunité du télétravail, mais aussi concomitamment à une amélioration notable de l’aménagement intérieur et a des emplacements plus premium.

L’émergence du télétravail et d’outils collaboratifs va sans doute également accélérer les prises de postes à des moments plus larges dans la journée, y-compris lorsque le travail pourra à nouveau être réalisé en toute sécurité sanitaire au bureau.

4) Les activités de conception

Les modes de conception et de collaboration des équipes vont aussi évoluer, du fait même d’une large partie des salariés qui va travailler à distance.
Or le travail de conception, à la différence des tâches transactionnelles pures, souffre de modes opératoires qui limitent les échanges, les allers-retours.

Ainsi, dans nos échanges naturels, nous avons tendance à oublier que toute une dimension non-verbale est en jeu, que le langage de notre corps participe activement à notre façon de communiquer.
Nos esprits sont ensemble mais nos corps sentent que nous ne le sommes pas.

Cette dissonance, qui fait que les gens ont des sentiments contradictoires, est épuisante [lors d’échanges via des outils de télé-conférence].
Vous ne pouvez pas vous détendre naturellement dans la conversation», estime Gianpiero Petriglieri, professeur associé à l’Insead.
Autre facteur perturbant: se voir à l’écran pendant la discussion avec les autres contraint son esprit à se demander quelle posture adopter ou se concentrer sur ses propres expressions du visage, perturbant là aussi le naturel de l’échange.

Malgré l’amélioration des outils et de la connectivité, le décalage de son dérange aussi l’esprit, introduisant soit une superposition des conversations, soit un silence, potentiellement générateur de malaise.

«La première expérience montre que les interlocuteurs sont perçus comme étant moins attentifs lorsqu’ils conversent dans un cadre à trois avec des conditions de retard symétriques et asymétriques», écrivent les trois chercheurs Katrin Schoenenberg, Alexander Raake et Judith Koeppe.

Certaines entreprises comme Ubisoft considèrent que la créativité est le cœur de leur savoir-faire. L’entreprise de jeu vidéo a ainsi déjà investi dans des outils internes de collaboration créative, permettant à ses équipes de concevoir de façon collective, malgré la distance.

Pour les métiers pour lesquels la conception est clé, non seulement les outils mais aussi les modes de travail devront être repensés, afin de recréer digitalement les moments d’échanges, y compris ceux qui semblent non-productifs, mais qui sont à l’origine de l’innovation.

Les outils collaboratifs devront s’appuyer sur les technologies de visualisation 3-D et les hologrammes qui permettent de remplacer la matière par le digital, et permettre aux équipes de se projeter dans une réalisation virtuelle.
Ces outils et modes de travail devront être ouverts, tout en s’assurant du respect de la confidentialité, afin de bénéficier des richesses de l’écosystème de l’entreprise.

Scénarios d’adaptation :

On pourrait imaginer que les entreprises qui ont su développer en interne des outils ou des savoir-faire en matière de conception et d’innovation puissent les commercialiser, et en faire un relais de croissance significatif.

5) La formation

La part des interactions humaines demeure clé dans l’acte de formation : elles agissent comme un puissant stimulant, mais permettent également de s’ajuster aux temps et aux modalités d’apprentissage de chacun.

Cette nécessité de l’échange humain riche se lit dans les résultats de l’étude de l’université de Pennsylvanie, qui a montré que la moitié des inscrits à des cours en ligne consultait une seule séance du cours. et que seuls 4 % d’entre eux allaient jusqu’au bout. Une large majorité des inscrits étaient en outre déjà diplômés de l’enseignement supérieur, ce qui semble une condition forte pour mener un apprentissage à distance avec aisance.

Durant la période de transition post-confinement, il est probable que les formations théoriques continueront d’être pratiquées en ligne comme pendant le confinement, grâce aux outils de vidéoconférence et de partage de présentation en temps réel.

Les outils pour assurer ces formations se perfectionneront afin de permettre d’accroître la taille des classes virtuelles sans dégrader la qualité des échanges, avec des systèmes d’interactions facilitées, comme le chat public ou privé, et le bâton de parole, mais aussi des interactions plus élaborées en petits groupes ou en individuel, avec, comme screen.so, des prises en main à distance afin de permettre au formateur de “montrer”.

Par ailleurs, de nouvelles plateformes de formation se mettront en place, avec des offres à contenus plus courts et gamifiés pour égayer la pause déjeuner solitaire, ou pour permettre aux employés de s’aérer et de se créer des pauses de 10–15min.

Pour les formations industrielles ou les certifications demandant une maîtrise technique, la partie théorique sera effectuée à distance, facilitée par des “compagnons” ainsi qu’une partie de la formation pratique.

Scénarios d’adaptation :

Les plateformes Coursera et Udacity avaient déjà changé de modèle économique, l’une se positionnant sur les certificats payants et la revente des données des utilisateurs et l’autre sur le commerce de formation professionnelle pour les entreprises.Depuis 2013, OpenClassrooms est devenue une véritable école en ligne offrant d’abord de très nombreux cours gratuits sur une multitude de sujets. Elle propose aujourd’hui de nombreux parcours menant à un diplôme de niveau Bac + 2 à Bac + 5, inscrits au Répertoire national des compétences professionnelles.

Cette mutation va s’accélérer, avec l’émergence de solutions qui, fondées sur l’intelligence artificielle, vont pouvoir proposer des dispositifs d’apprentissage adaptés à la typologies de chacun.
Les acteurs du digital, capables de produire des contenus riches et d’en analyser les usages avec le big data, seront certainement les mieux placés pour capter à terme le marché de la formation professionnelle, estimé en France à près de 15 milliards d’euros annuels, au risque de mettre à mal, parmi les 68000 organismes de formation en France, ceux dont la valeur et ou la solidité financière sont les plus fragiles.

Les Etats pourront investir dans de telles solutions, à la fois pour valoriser leurs savoir-faire en matière d’enseignement (et par là-même mettre en avant leurs talents), mais aussi pour permettre à chacun de se former au cours de sa vie professionnelle en phase de transition à des coûts marginaux.

Pole Emploi pourrait ainsi devenir un acteur majeur de la formation professionnelle en France. On pourrait imaginer demain que des offres d’emploi seraient spécifiquement proposées aux personnes en fonction des résultats obtenus lors des formations proposées, tant en savoir-faire techniques qu’en soft skills.

A terme, les solutions d’impression 3D combinée aux technologies immersives, permettront d’élaborer à des coûts raisonnables des artefacts qui pourront imiter la prise en main physique, tandis que certains acteurs du jeu vidéo vont profiter de leurs atouts en matière d’intégration visuelle et tactile pour s’allier à des entreprises de formation.

Une partie des formations certifiantes pourrait être réalisée en physique, en petits comités, mais peut-être avec des formateurs digitaux dotés d’intelligence artificielle , ou des formateurs bien réels interagissant sous forme d’hologrammes.

6) Le management des équipes

Avant cette crise, le manager était la personne qui pilotait ses équipes, les mobilisait, les aidaient à accomplir leur travail et à grandir en tant que professionnels, et pour cela, échangeait avec eux et leur apportait les ressources et les informations nécessaires.

Beaucoup de ces actions se fondaient sur une information acquise de façon informelle, grâce au contact et à la dimension physique dans les mêmes locaux : le face à face, les conversations dans l’open space, la gestuelle et les expressions corporelles observées pendant les heures de travail et de pause.

Dans un monde où le travail à distance et la distanciation sociale seront la norme, comment les managers pourront-ils effectuer ce travail de façon efficace, sans pour autant démultiplier leur temps de management ?

Deux modèles opposés peuvent émerger : l’un dystopique, où la technologie prendra le dessus et permettra de suivre les faits et gestes de chacun, et placera les équipes dans un folie panoptique. L’autre, au contraire, où l’humain sera privilégié pour accompagner au mieux les équipes malgré la distance.

Aujourd’hui déjà, la technologie est là pour assurer un suivi sophistiqué des activités : on peut calculer le temps passé sur une application ou un logiciel, le nombre de mails envoyés, le nombre de réunions en vidéoconférence, etc.
Ainsi, « il est possible d’enregistrer une personne à son insu, d’installer des keyloggers pour suivre son activité en continu : ce qu’elle fait sur internet, ses envois de mails…

Des logiciels espion comme Mobile Spy permettent d’avoir accès aux appels, SMS, ou encore localisation GPS », détaille CHATELAIN Yannick, enseignant-chercheur. Depuis quelques mois, dans cette perspective de contrôle accru, les ventes de logiciels de surveillance auraient explosé outre-Atlantique (Hubstaff, Teramind, ou encore VeriClock).

Mais au-delà des logiciels prévus pour cette surveillance, et pour la plupart interdits en France, il est aussi possible de garder un œil sur ses collaborateurs à travers des outils innocents de prime abord, prévus pour d’autres usages.

« Beaucoup d’entreprises utilisent Skype, ou même LinkedIn. Or, vous pouvez facilement voir qui se connecte, à quelle heure. Ce n’est pas leur vocation première, mais ces outils peuvent donner des indicateurs assez précis. Dans les réunions au bureau, on n’émarge pas une feuille de présence. Là, cela est tout à fait possible, tout comme le fait d’enregistrer en quelques clics l’ensemble des échanges », pointe Caroline Diard enseignante-chercheure.

Dans une enquête réalisée par ses soins, dans 20 % des entreprises interrogées, de nouveaux outils de contrôle ont été mis en place. Cette façon d’appréhender le monde du travail n’est pourtant qu’illusion. Elle considère que le travail est une seule fonction manufacturière et non complexe, qui implique des temps qui semblent improductifs, mais qui s’avèrent en réalité riches en capacité créative.
Elle oublie en outre que les êtres humains savent avec habilité déjouer les outils et les indicateurs à leur profit, pour mieux répondre à la névrose de contrôle d’un management tatillon.

En outre, le télé-travail appelle des compétences spécifiques. Comme le rappellent Marie Peretti-Ndiaye, Jean Pralong, « le télétravail consiste, avant tout, à s’habituer à un nouveau contexte, au sein duquel les canaux de communication informels, habituels, ont disparu. Le télétravailleur performant possède des soft skills qui le rendent capable de gérer cette absence. Il est doté d’une bonne connaissance de ses ressources et des ressources de son organisation. Il est aussi à l’aise avec la complexité.On peut imaginer qu’il a de nombreux points de contact avec les différents services et que ses interactions avec l’entreprise ne passent pas exclusivement par son manager. Ces compétences permettent de gérer l’autonomie, le rapport au temps modifié et l’interdépendance des tâches. Le télétravailleur performant sait aussi promouvoir ses réalisations et mettre en valeurs ce qu’il fait, malgré l’isolement. Cela lui permet de ne pas être oublié : iI sait également communiquer sur ses succès. Le télétravailleur doit combler son absence par des indices et des informations qui permettent aux autres salariés de se construire une image favorable de lui.
Il doit, finalement, raconter l’histoire de son travail, faute de pouvoir la montrer au quotidien. Au temps du coronavirus, les collaborateurs performants sont les storytellers de leur confinement.
»

Dans ce nouvel environnement, le manager doit déployer ses talents en vue d’accompagner ses équipes pour leur permettre de grandir, de mieux travailler tant individuellement que collectivement.
Comme le soulignent Frédéric Choisay et Evelyne Fouquereau, le manager à distance saura apporter son soutien afin de développer les quatre des ressources favorables pour l’individu, notamment en termes de gestion du stress :
- l’auto-efficacité renvoie à la confiance d’un individu en sa capacité à mobiliser ses ressources et à agir pour réussir une action spécifique dans un contexte donné ;
- l’espoir correspond à l’orientation de son énergie vers un but donné ainsi que sur les différentes manières de l’atteindre ;
- la résilience désigne l’adoption de comportements positifs lors d’une confrontation à l’imprévu ou au risque mais aussi au dépassement de son état d’équilibre ;
- l’optimisme consiste à envisager l’avenir de manière positive ainsi qu’à attribuer ses différentes réussites à soi-même et ses échecs à des causes externes.

Le manager devra être attentif aux équipes qui sont le moins à l’aise avec les outils digitaux, en n’omettant pas les digital natives qui, comme le note le sociologue Olivier Glassey, possèdent un “culture numérique est très spécifique” : “l’apprentissage se fait autour des centres d’intérêt et il s’agit de codes de communication et ludiques, pas forcément de maîtrise technique.”

La technologie ne sera pas rejetée par le manager, mais elles sera davantage un facilitateur et un démultiplicateur de l’action.
Pour éviter le silotage créé par le télétravail, les équipes mettront en place des rituels et des moyens de management visuel pour pallier le manque d’informations : les daily ou micro-meetings pour faire un état des lieux en un temps t avec les opérationnels du projet, les statuts et conversations Slack, ainsi que Trello pour permettre une activité asynchrone.

Le manager doit faciliter l’émergence de ces modes d’organisation, mais aussi accepter qu’une partie de l’information lui échappe, et ainsi privilégier son action là où elle est réellement indispensable.
Ainsi, le pilotage s’effectue de manière déclarative et volontaire, et devient de plus en plus fondé sur la relation de confiance établie entre les individus. Cette responsabilisation étant parfois sujette à des oublis, on peut imaginer des applications de pilotage et de gestion des emplois du temps survenir : elles collecteraient les informations et permettraient de visualiser les personnes autorisées dans les locaux, les disponibilités et les jours de chômage partiel, les jours d’arrêt maladie, le projet travaillé au jour j, le lieu de travail, etc.

Au-delà de ces considérations administratives, le défi principal du manager en période de Covid-19 — et sans doute au delà — devient l’animation, la mobilisation et la cohésion d’une équipe dispersée physiquement. Le maintien du lien entre collègues et de la sensation d’appartenance à une équipe s’atténuent avec la distance et le temps, et il est crucial pour le manager d’y allouer du temps pour créer ou recréer le lien social. Son rôle, qui a déjà évolué de contrôlant descendant (“command and control”) à celui de “servant”, devient celui d’un community manager, trouvant sans cesse des idées pour animer les collaborateurs, malgré la distance, faire réfléchir ensemble, réduire les éventuelles tensions, apportant la juste information nécessaire, mais aussi créant des moments de plaisir à travailler collectivement.
Ce nouveau rôle obligera le manager à consacrer une part significative de son temps à échanger régulièrement en individuel avec les équipes, à créer des petits groupes de discussion ou d’activités à distance (qui peuvent être ludiques) avec des membres différents, à impliquer encore plus les équipes dans l’élaboration des plans d’action, à participer aux apéros d’équipe digitaux, etc.

Il s’agit de parvenir à favoriser à la fois la focalisation des équipes et la sérendipité, de créer ces bulles d’instants qui font toute la richesse d’une activité humaine qu’est l’entreprise. Comme l’observe le sociologue Francois Dupuy, plusieurs études montrent que, globalement, les Français ont bien vécu le confinement : « Les salariés se rendent compte qu’il peut y avoir une autre utilisation du temps, y compris du temps de travail, comparée à celle qu’ils avaient précédemment. Ces gens qui sont en télétravail découvrent une forme de simplicité dans les relations de travail et dans la façon d’exécuter ses tâches. La distance géographique est compensée par une plus grande fréquence des relations. Par le télétravail, on ne peut pas prendre toutes les précautions pour se parler, il faut aller vite, et en même temps on est tous dans le même bateau, on subit tous la même chose, donc ça rapproche les gens.»

Les entreprises et leurs managers semblent ainsi condamnés à accepter soudain d’avoir perdu cette part de contrôle qui permettait de réglementer tout ce que faisaient leurs équipes. Elles devront ainsi se rappeler que le management à distance ne signifie ni management du contrôle ou absence de management, mais bien au contraire l’impérieuse nécessité de développer des formes d’action dans lesquelles l’accompagnement humain sera clé.

Scénarios d’adaptation :

De nouvelles pratiques vont émerger, permettant le développement de modes managériaux plus focalisés sur la création de dynamiques collectives, d’attention des individus dans leurs attentes et leurs particularités spécifiques. Les entreprises capables de détecter et de mettre en avant les profils en mesure de développer ces compétences seront très certainement les plus à même de gérer des projets complexes dans des écosystèmes larges et décentralisés.

La technologie ne sera un levier que si elle vient apporter des éléments de soutien à cette dynamique, au lieu de répondre à une névrose de contrôle. On peut imaginer le développement de technologies qui vont permettre de faire grandir le management face aux situations nouvelles, en s’appuyant sur des outils d’auto-diagnostic et de boite à outils visant à une meilleure dynamique d’équipe (gestion du temps, proposition de réponses adaptées avec mesure de leur efficacité en direct).

Ces outils pourraient également permettre de détecter la détresse de certains membres des équipes, et ainsi permettre au management de focaliser son attention sur ces personnes.

7) Les échanges linéaires

Il existe trois modèles de communication : linéaire, interactif et transactionnel

Le modèle de communication linéaire n’appelle pas un retour : un expéditeur envoie un message via un canal et le message est décodé par le récepteur, sans davantage d’interactions (typiquement, un mail dans une dimension “command and control”, un tableau Excel à remplir).

Le modèle de communication interactif génère au contraire des rétroactions après qu’un message a été envoyé au récepteur, les rôles sont inversés, et le récepteur envoie une réponse à l’expéditeur d’origine qui est maintenant devenu récepteur (typiquement, un email qui appelle des précisions, et qui va générer de successifs échanges entre les deux parties).

Le modèle transactionnel devient encore plus sophistiqué. Ce modèle décrit l’interaction face à face, ou «trans-action», comme un processus dynamique et modifiable qui ne se limite pas à une simple définition.
Dans le modèle transactionnel, le destinataire et l’expéditeur peuvent jouer les mêmes rôles simultanément, comme cela arrive parfois, car les messages peuvent être envoyés dans les deux sens simultanément.

Ce mode d’action semble chaotique et inefficace, mais le modèle transactionnel recouvre en fait la grande partie de nos modes de communication (typiquement, une discussion informelle, ou les activités créatives durant lesquelles les participants poursuivent un chemin discursif).

Les échanges linéaires et interactifs ne sont pas ceux qui sont le plus à même à évoluer dans le cadre du télétravail, car ceux-ci ne nécessitent pas de discussions : il ne s’agit que d’un flux d’informations brutes.
Il n’en demeure pas moins que la distance physique empêche les relations linéaires et interactives rapides en face à face. Or, celles-ci comptent pour une part non négligeable des interactions entre membres d’une équipe, sans qu’elles soient toujours bien identifiées en tant que telles, car réalisées dans la continuité du temps de travail, dans des échanges brefs (typiquement, demande de renseignement à l’oral, consigne de travail simple).

Il est important d’en mesurer le nombre et la puissance dans les relations de travail, afin d’éviter que les équipes se sentent démunies dans l’organisation du travail à réaliser (quelle est la priorité?), mais aussi afin de s’assurer que le management et les équipes ne voient pas leur temps de travail largement consommé par la l’envoi et la lecture de messages linéaires et interactifs intempestifs (syndrome de la boîte mails débordante de messages dont la valeur est contestable).

Scénarios d’adaptation :

De nouvelles pratiques vont émerger, permettant au management et aux équipes d’optimiser leur temps de travail, mais aussi de mettre en place des bonnes pratiques adaptées aux modèles de communication linéaire, interactif versus transactionnel (mode de rédaction des messages, types d’outils utilisés, période de la journée la plus adaptées pour envoyer ces messages, etc.).

Les technologies, permettant d’assurer un traitement / suivi / archivage rapide, portés par la voix et non plus le clavier, voire automatisés grâce à l’AI pour certaines tâches linéaires et interactives, vont se développer, et vont libérer les équipes et le management afin de se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.

8) Les échanges confidentiels

Notre société appelle une plus grande transparence et une plus grande ouverture, mais peut tendre à oublier que le monde des affaires nécessite la confidentialité. Confidentialité des transactions, des données, mais aussi de certains échanges entre salariés, si ce n’est pour les préserver.
En matière d’échanges confidentiels, leur sécurisation est en passe de devenir le défi principal.

Depuis le début du confinement et la mise en télétravail de millions de personnes, on perçoit deux familles de risques. D’une part une explosion des risques liés à l’exploitation de la crise du coronavirus elle-même, avec une multiplication des arnaques en tout genre utilisant le mot Covid19.

De l’autre, le télétravail incite souvent les salariés à utiliser leurs outils personnels qui ne sont pas suffisamment sécurisés, et ne sont pas contrôlés par le service informatique de leurs entreprises.
Par ces outils personnels, chacun représente une porte d’entrée potentielle pour des pirates.

Ainsi, si deux managers échangent des informations via leurs téléphones ou leurs ordinateurs personnels, la vulnérabilité aux risques d’infiltration en tout genre est bien plus grande que s’ils passent par des réseaux sécurisés et surveillés par leur entreprise.

Les principales cyberattaques que l’ont peut envisager sont :

– L’hameçonnage (phishing), avec pour conséquences possibles le piratage de comptes professionnels de messagerie ou d’accès aux systèmes d’information de l’organisation, l’intrusion sur le réseau de l’entreprise, rançongiciels (ransomware), fraude aux faux ordres de virement;

– Les rançongiciels (ransomware), qui peuvent engendrer l’arrêt de l’activité de l’entreprise, la perte de données;

– Le vol de données, portant atteinte à l’activité et à l’image de l’entreprise ou de l’organisation;

– Les faux ordres de virement (FOVI/BEC), conduisant à perte financière pour l’entreprise.

Le télétravail ne fait en réalité qu’étendre un système d’information déjà étendu par l’usage du cloud et des services SaaS. Cette extension engendre bien évidemment une extension de la surface d’attaque.
Un risque auquel les entreprises sont en réalité depuis longtemps confrontées avec la multiplication des collaborateurs mobiles et que les bonnes pratiques du BYOD ont depuis longtemps aidé à cerner.

Ainsi, les entreprises qui se sont outillées et ont introduit des bonnes pratiques seront très certainement celles qui limiteront les impacts financiers et opérationnels liés aux éventuelles fraudes informatiques. De même, il sera nécessaire d’imaginer des solutions qui permettent les échanges physiques tout en assurant leur niveau de confidentialité et la sécurité sanitaire des équipes.

Scénarios d’adaptation :

La nécessité de réduire les contacts physiques va porter le développement de solutions de dématérialisation des échanges, qui devront être protégés dans leur accès et dans leur intégrité de bout en bout.

Plus globalement, il faudra redoubler d’efforts pour éviter les fraudes et la perte d’informations stratégiques, et ce sera l’essor des entreprises qui proposeront de tels services sur l’ensemble de la chaîne de valeur informationnelle, en complément du renforcement des solutions déployées par les DSI, qui joueront un rôle central dans la bonne continuité des opérations en mode télétravail généralisé.
En raison des nouvelles normes de sécurité sanitaires, les espaces de discussion fermés devront être accessibles sans contacts, en s’assurant du bon renouvellement de l’air et de la désinfection entre deux sessions d’échanges.

On peut imaginer la mise en place de salles permettant l’échange inter-personnel, protégé par des dispositifs de type Hygiaphone, ou des salles individuelles permettant des échanges confidentiels via des écrans interposés.

9) Les échanges informels et conviviaux

Les salariés français interrogés en 2018 regrettaient déjà un manque de solidarité (41%), de confiance (36%), de convivialité (35%) et d’écoute (32%) au sein de leur équipe.
C’est la notion de cohésion d’équipe dans son ensemble qui est mise à mal. Pourtant, les relations entre collègues ont un effet direct sur l’implication des salariés et donc sur la qualité de leur travail.

En effet, d’après une étude de l’Institut Gallup, un salarié qui répond “oui” à la question « avez-vous un meilleur ami au travail ? », a 8 fois plus de chance d’être impliqué dans son travail.

Renforcer la qualité des relations au bureau permettrait donc d’améliorer la dynamique individuelle et collective des équipes. Le renforcement des normes sanitaires, la distance physique amenée par le télétravail, le stress inhérent au contexte Covid-19 et à la situation économique, sont autant de freins au développement de la convivialité dans les relations de travail.

Les nouvelles normes sanitaires pousseront pour un temps à des déjeuners en solitaire à son bureau, ou dans des cabines de fortune aménagées dans les réfectoires grâce au marquage au sol et des séparations en Plexiglas, et les temps de pause seront soumis à des roulements.

La plupart des salariés amènera son déjeuner, les autres achèteront les boxes à emporter.

Comment recréer en virtuel des espaces et des temps non directement productifs, mais qui participent très largement à la création de valeur, en participant à la dimension collective du travail, en favorisant les échanges et la créativité ?

Certaines entreprises ont déjà mis en place une salle virtuelle de pause ouverte à tous les employés 24h/24 et qui permet de prendre une pause avec d’autres employés de l’entreprise, voire d’inviter des collègues à prendre un café à un moment de la journée.
De même, des temps de convivialité, comme les Skypéros ou apéros Zoom, sont organisés dans certaines entreprises. Mais le vrai défi sera de créer des moments de sociabilité aléatoires, l’équivalent de la pause café ou cigarette.

Scénarios d’adaptation :

Les entreprises vont devoir inventer de nouvelles formes de convivialité à l’heure du télétravail et des nouvelles contraintes sanitaires. Des solutions digitales pourraient émerger de la part des acteurs B2B de l’organisation de réunion ou des réseaux sociaux professionnels, afin de permettre la mise en place de ces pratiques conviviales.

Des “menus de convivialité” pourraient être créés, afin de proposer une gamme variée de petit événements conviviaux.

Des offres de box individualisées, composées de repas, d’en-cas, de jeux individualisés et de kit sanitaires, pourraient également émerger, permettant à chacun de participer à des moments conviviaux en toute sécurité.

Conclusion

Le Covid-19 amène à repenser en profondeur le cadre de travail, mais aussi plus profondément les modes d’organisation du travail.

Ces adaptations ne seront pas sans conséquence sur l’équilibre économique des entreprises, et notamment des plus fragiles d’entre elles, en accroissant la pression sur les coûts.

La mise à distance des salariés va certainement rendre plus difficile l’émergence du collectif et le sentiment d’appartenance.

Le rôle du management ne sera pas amenuisé par ces nouvelles formes de travail : il en sera au contraire amplifié, mais selon des modalités qui restent à inventer.

Mais, comme l’écrit l’économiste Gilbert Cette, ce choc est également une opportunité : il “nous fait entrer de plein pied dans le XXIe siècle. La généralisation du télétravail recèle des potentiels économiques énormes! Ce sont des dizaines de milliers de mètres carrés qui deviendront inutiles et qui seront donc remis sur le marché immobilier. C’est un gisement d’économies phénoménal pour les entreprises !”

Le concept de temps de travail et des règles de droit afférentes s’est construit dans une civilisation de l’usine. Il faut donc repenser la protection du salarié en raisonnant surtout en termes de charge de travail et moins en temps passé.

Mais le changement qui s’installe a aussi été l’opportunité pour les salariés de tester de nouvelles façons de travailler, d’aller à l’essentiel, de faire fi des procédures inutiles et du management tatillon.

Comme l’écrit le sociologue François Dupuy, le retour en arrière sera compliqué, au bénéfice de toutes les entreprises qui sauront en tirer parti.

Il ne faudrait pas que la logique sanitaire vienne au contraire déployer des outils de tracking qui, sous prétexte de préserver la santé de chacun, soient en fait opportunité pour un management peu scrupuleux de se livrer à des velléités panoptiques qui iraient à l’encontre de modes de travail plus responsabilisant et plus créatifs.

WeDigitalgarden — https://www.wedigitalgarden.co/bareme-covid19/9-recommandations-espace-organisation-travail-covid19

Designers and makers for the new economy. www.wedigital.garden

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